Una de las mayores fortunas ocultas del mundo desaparece en unos días

Una de las mayores fortunas ocultas del mundo desaparece en unos días

El mundo secreto del comercio de las grandes petroleras

Fue un momento sombrío para la industria petrolera. Las compañías estadounidenses de esquisto estaban fracasando por docenas. Petrostates estaba al borde de la bancarrota. Tanto los matones de Texas como los príncipes kuwaitíes habían observado impotentes durante meses cómo la mercancía que era su alma caía a precios que hasta hace poco parecían impensables. Por debajo de los 50 dólares el barril, luego por debajo de los 40 dólares, luego por debajo de los 30 dólares. Pero dentro de la sede central de Londres de una de las compañías petroleras más grandes del mundo, había un aire de calma. Era enero de 2016. Bob Dudley había estado al frente de BP Plc durante seis años. Debería haber tenido tantas razones para entrar en pánico como cualquiera en el resto de su industria.

El estadounidense poco llamativo había estado prediciendo precios más bajos durante meses. Estaba demostrando que tenía razón, aunque eso no era motivo para celebrar. A diferencia de la mayoría de sus compañeros, Dudley no era un observador pasivo. En el corazón de BP, lejos de la extensa red de campos petrolíferos, refinerías y estaciones de servicio por las que la empresa es conocida, se encuentra una vasta unidad comercial, que combina la destreza logística de un centro de control de tráfico aéreo con el maestro de operaciones. fanfarronería del universo de un fondo de cobertura macro. Y, sin que nadie lo supiera, salvo unos pocos conocedores de la empresa, los operadores de BP habían detectado, en medio del colapso del precio del petróleo, una oportunidad: en el transcurso de 2015, Dudley se había ganado la reputación de ser la Cassandra de la industria petrolera. Los precios del petróleo habían estado bajo presión desde que Arabia Saudita lanzó una guerra de precios contra los productores estadounidenses de esquisto un año antes. Cuando los precios del crudo comenzaron a caer, pronosticó con confianza que permanecerían «más bajos por más tiempo».

«Más bajos por más tiempo»

Unos meses después, fue más allá. Los precios del petróleo, dijo, debían permanecer «más bajos por más tiempo». El 20 de enero de 2016, el precio del crudo Brent se desplomó a 27,10 dólares el barril, el más bajo en más de una década. Fue un nadir que se alcanzaría nuevamente solo en marzo de 2020, cuando los saudíes lanzaron otra guerra de precios, esta vez contra Rusia, justo cuando la pandemia de coronavirus minaba la demanda mundial. Foro del 21 de enero de 2016, la industria estaba preparada para más pesimismo. Con traje oscuro y corbata azul, el director ejecutivo de BP se abrió paso por las calles nevadas. Después de una reunión, un grupo de periodistas le preguntó, como de costumbre, su pronóstico de petróleo. “Los precios permanecerán bajos por más tiempo”, dijo.

Esta vez, sin embargo, su ya conocido mantra llegó con un truco: «Pero no para siempre». Pocos entendieron el significado especial de su comentario. Después de meses de caída de los precios del petróleo, los operadores de BP se habían vuelto optimistas. Y, en completo secreto, la compañía estaba poniendo dinero detrás de su condena. Poco antes de volar a Davos, Dudley había autorizado una operación audaz: BP haría una gran apuesta por un repunte de los precios del petróleo. Aunque sus acciones están en el índice FTSE 100 y son propiedad de casi todos los fondos de pensiones británicos, esta apuesta, valorada en cientos de millones de dólares, ha sido un secreto muy bien guardado hasta ahora. BP ya estaba muy expuesto al precio del petróleo. Lo que los comerciantes querían hacer era doblar, aumentar la exposición comprando contratos de futuros como lo haría un fondo de cobertura. El brazo comercial de BP, compuesto por unas 3.000 personas en sus principales pisos comerciales en Londres, Chicago, Houston y Singapur, argumentó que el precio había caído tanto que solo podía subir. Y Dudley estuvo de acuerdo.

BP compró futuros

En silencio, BP compró futuros de crudo Brent negociados en Londres. Era un «puesto de gestión», una operación tan grande que no podía ser responsabilidad de ningún operador y tenía que ser supervisada por los ejecutivos más importantes de la empresa. La coda optimista que Dudley adjuntó a su eslogan en Davos demostró ser profética. A principios de febrero, el petróleo subió un tercio, cotizando por encima de los 35 dólares el barril. A fines de mayo, el barril superaba los 50 dólares, momento en el que la empresa comenzó a contar las ganancias. El comercio «generó mucho dinero», dice un ex ejecutivo de BP con conocimiento directo del mismo. Otro ejecutivo, que también estuvo involucrado, calculó el pago entre $ 150 millones y $ 200 millones, negándose a proporcionar una cifra exacta. Públicamente, sin embargo, BP, cuyo gran tamaño significa que no está obligada a revelar ni siquiera una ganancia inesperada de esa escala, no dijo casi nada. Las operaciones de BP en medio de la recesión de 2016 son una demostración de uno de los secretos mejor guardados de las grandes petroleras. La empresa y sus rivales Royal Dutch Shell Plc y Total SE no son solo grandes productores de petróleo; también son algunos de los comerciantes de materias primas más grandes del mundo. Shell, el más activo de los tres, es el mayor comerciante de petróleo del mundo, por delante de casas independientes como Vitol Group y Glencore Plc.

Los enormes pisos de negociación que reflejan los de los bancos más grandes de Wall Street se están volviendo cada vez más importantes para las compañías petroleras, que son impulsado por los temores de que la demanda mundial de petróleo pueda comenzar a caer en los próximos años a medida que las preocupaciones del cambio climático remodelen las actitudes de la sociedad —y de los inversionistas— hacia los productores de combustibles fósiles. Ya no se los menosprecia como doncellas de los ingenieros que construyeron Big Oil, los comerciantes son cada vez más vistos como los salvadores de sus empresas. Las estrellas más brillantes pueden ganar más de $ 10 millones al año, superando a sus jefes. Al igual que el comercio de BP en 2016, nunca se ha informado mucho sobre las hazañas comerciales de las grandes petroleras. Bloomberg Markets reconstruyó la historia de estas operaciones lucrativas pero secretas a través de entrevistas con más de dos docenas de operadores y ejecutivos actuales y anteriores, algunos de los cuales se llevaron a cabo para The World for Sale, nuestro nuevo libro sobre la historia del comercio de productos básicos. comercio en mercados energéticos físicos, compra de petroleros de crudo, gasolina y diesel. Y hacen lo mismo en los mercados de gas natural y energía a través de gasoductos y redes eléctricas. Pero hacen más que eso: también especulan en los mercados financieros, comprando y vendiendo futuros, opciones y otros derivados financieros en los mercados energéticos y más allá, desde el maíz hasta los metales, y cerrando acuerdos con fondos de cobertura, firmas de capital privado y bancos de inversión. A pesar de lo poco conocido que es su comercio en el mundo exterior, BP, Shell y Total lo ven como el corazón de su negocio. En una conferencia telefónica con analistas de la industria el año pasado, Ben van Beurden, director ejecutivo de Shell, describió el comercio de la empresa en términos casi místicos: «Realmente hace la magia».

Y la magia da sus frutos: en un año promedio, Shell gana tanto como $ 4 mil millones en ganancias antes de impuestos por el comercio de petróleo y gas; BP típicamente registra anualmente entre $ 2 mil millones y $ 3 mil millones; la mayor francesa Total no mucho menos, según personas familiarizadas con las tres empresas. En el caso de BP, por ejemplo, las ganancias pueden equivaler aproximadamente a la mitad de lo que genera el negocio upstream de producción de petróleo y gas de la empresa en un año normal, como 2019. En años de precios bajos, como 2016 o 2020, las ganancias comerciales pueden superan a los del negocio productivo. El año pasado, tanto BP como Shell obtuvieron alrededor de mil millones de dólares por encima de su objetivo de ganancias típico en el comercio de petróleo y gas. Una de las razones por las que las ganancias son tan altas es que las tres empresas pueden reducir su factura de impuestos comerciales dirigiendo su negocio a través de jurisdicciones de impuestos bajos: estrategia no disponible para sus negocios de bombeo y refinación de petróleo, que tienen sus raíces en la infraestructura física en países específicos. Shell, por ejemplo, concentra todo su comercio de crudo de África Occidental y América Latina a través de una subsidiaria en las Bahamas.

Con solo 36 operadores en Nassau, Shell reportó ganancias en las Bahamas de $ 847.5 millones en 2019.Sin embargo, no pagó un solo dólar en impuestos sobre esas ganancias.Incluso mejor para el trío, las ganancias comerciales tienden a dispararse cuando los mercados están sobreabastecidos. como fue el caso en 2015-16 y nuevamente en 2020, lo que ayudó a amortiguar el golpe de los bajos precios en el negocio tradicional de bombeo y refinación de petróleo. El comercio también les da una ventaja sobre sus rivales estadounidenses, Exxon Mobil Corp. y Chevron Corp., que por razones históricas y culturales han evitado el comercio. Sin embargo, para la mayoría de los accionistas, el negocio del comercio es una caja negra. «Es imposible mostrar exactamente lo que estamos haciendo, a menos que queramos abrir completamente toda nuestra cartera de operaciones, que es algo que simplemente no podemos hacer», dijo el año pasado van Beurden de Shell cuando se le preguntó cuánto dinero ganaba la unidad de operaciones. El director ejecutivo de Total, Patrick Pouyanné, hizo una pregunta similar y respondió de manera más directa: «El comercio de petróleo es un secreto».

Lo que no es un secreto es el tamaño de las operaciones. Juntas, las tres empresas comercializan casi 30 millones de barriles diarios de petróleo y otros productos derivados del petróleo, lo que equivale a la producción diaria de todo el cartel de la OPEP. Shell sola comercializa alrededor de 12 millones de barriles por día. Eso es comercio físico. Los volúmenes de papel son mucho mayores. Total, por ejemplo, comercializa 6,9 millones de barriles de petróleo físico al día, pero el equivalente a 31 millones de barriles de derivados del petróleo como futuros y opciones. Con el comercio entra el riesgo. El negocio «se adapta a las personas que tienen una inclinación comercial real, un deseo real de ganar dinero para la empresa», dice Andrew Smith, jefe de operaciones comerciales de Shell, en un video de reclutamiento. También deben ser valientes: “También deben sentirse cómodos asumiendo riesgos.

Hay muy pocas operaciones sin riesgo. Algunos días ganamos dinero; algunos días perderías dinero ”, dice. BP, Shell y Total se negaron a comentar para este artículo. La historia de las grandes petroleras y el comercio se remonta a los orígenes de la industria. Shell comenzó su vida en Londres en el siglo XIX como comerciante de petróleo, «Shell» Transport & Trading Co., y solo más tarde se dedicó a la producción de petróleo. Luego, en la primera mitad del siglo XX, el comercio de petróleo simplemente dejó de existir cuando los mayores productores expulsaron a otros del panorama.

Unas pocas grandes empresas llegaron a dominar la industria, respaldadas por sus acuerdos para repartir los recursos petroleros de la región. Oriente Medio. Estas empresas, entre ellas BP y Shell, se conocían como las Siete Hermanas. Fuera de su oligopolio, quedaba muy poco para comprar o vender. BP era emblemático de la época. El grupo británico había surgido de Anglo-Persian Oil Co., establecida después de que se encontrara petróleo por primera vez en Irán en 1908, y a principios de la década de 1970 podía contar con una fuente de petróleo de sus activos iraníes que proporcionaba gran parte del total. millones de barriles diarios que bombeaba en todo el mundo. BP no necesitaba comerciar. En cambio, el centro neurálgico de su negocio era el aburrido «departamento de programación», encargado de organizar el transporte de barriles de BP en camiones cisterna de BP a las refinerías de BP y vendidos en las estaciones de combustible de BP. empresa que hoy es Glencore, estaban encontrando formas de comercializar petróleo fuera del control de las Siete Hermanas en el naciente mercado spot. Las grandes compañías petroleras consideraban que el comercio estaba por debajo de ellas y menospreciaban a los advenedizos, pero pronto se verían obligados a pensar de manera diferente. La revolución iraní de 1979 de un plumazo despojó a BP de gran parte de su producción de petróleo. La compañía se vio obligada a recurrir al mercado spot que durante mucho tiempo había desdeñado para comprar el petróleo que necesitaban sus refinerías. Pronto, BP estaba haciendo mucho más que comprar petróleo para sus propias refinerías. Andy Hall, entonces un joven graduado que trabajaba en su departamento de programación en Nueva York, se convertiría en uno de los comerciantes de petróleo más exitosos de la historia después de dejar BP. Recuerda que comenzó a comprar cualquier petróleo que pareciera barato, lo necesitara o no BP, pensando en revenderlo con una ganancia. «Básicamente, comenzamos a negociar petróleo como locos», dice. La caída del precio del petróleo de finales de la década de 1990 preparó el escenario para lo que se convertirían las tres grandes empresas comerciales a medida que una ola de consolidación se extendiera por la industria petrolera.

Exxon y Mobil

Cuando Exxon se fusionó con Mobil, que había tenido un negocio comercial exitoso, prevaleció la cultura no comercial de Exxon. Lo mismo sucedió cuando Chevron se hizo cargo de Texaco. Los estadounidenses estaban prácticamente fuera del negocio comercial. Mientras tanto, BP compró Amoco, que tenía una gran unidad comercial, ampliando su alcance. La fusión de las empresas francesas Total y Elf, ambas grandes comerciantes, consolidó aún más el negocio comercial de Total. Shell también reorganizó y centralizó su unidad comercial. Cuando terminó la ola de consolidación en 2000, el trío europeo emergió como los reyes del comercio de petróleo. Su momento fue exquisito: el comercio de productos básicos estaba a punto de disfrutar de un enorme auge, ya que la creciente demanda china estimuló un superciclo de precios de una década. Los pisos de negociación de Big Oil se sentirían como en casa en JPMorgan Chase & Co. o UBS Group AG. Hileras de escritorios en los que brotan vastas series de pantallas multicolores parpadeantes se extienden casi hasta donde alcanza la vista. Los comerciantes están organizados de acuerdo con su mercado o región de enfoque, cada escritorio representa un «libro» de negociación, un pequeño imperio de contratos de suministro y acuerdos de derivados. Los pisos no solo se parecen a los de Wall Street, a menudo se ubican junto a ellos . La base comercial de BP en Londres no está en la oficina central de la compañía cerca del Palacio de Buckingham, sino en el centro bancario de Canary Wharf. En Chicago, sus comerciantes ocupan el piso histórico del antiguo edificio de la Bolsa Mercantil de Chicago. En total, BP, Shell y Total emplean a unas 8.000 personas en sus divisiones comerciales, una pequeña fracción de su fuerza laboral total de 250.000.

Los comerciantes tienen más en común con los banqueros de inversión al otro lado de la calle que con sus colegas sudando en las plataformas petrolíferas en Nigeria o haciendo mapas de los campos frente a las costas de Brasil. “El comercio es un entorno muy competitivo”, dice Christine Sullivan, una veterana de 30 años en el comercio de Shell, en uno de los videos de reclutamiento de la compañía. “Todos los días puedo ver el impacto que he tenido en los resultados. Es de esperar que eso aumente a diario, y eso te hace querer hacer más ”. A los jefes de las grandes petroleras les gusta decir que la especulación no es parte del modelo comercial de sus unidades comerciales. Eso no es realmente cierto. Dentro de la división comercial de BP, por ejemplo, durante varios años hubo una gran cantidad de dinero negociada, efectivamente, por una computadora. El llamado Q Book fue ideado en la década de 1990 por dos de los genios matemáticos internos de BP, Chris Allen y Gordon Izatt, mucho antes de que el comercio algorítmico se convirtiera en una fuerza dominante en los mercados financieros. y maíz, según la gente que lo conoce. Y aunque BP cerró el Q Book hace unos años, todavía tiene una unidad que se asemeja a un fondo de cobertura interno: el llamado Alpha One Book, dirigido por Tim Hayes, tiene como objetivo ganar dinero apostando en los mercados de materias primas financieras.

En Shell y Total, hay grupos similares; aun así, las grandes apuestas especulativas sobre la dirección del precio del petróleo, como la que hizo BP en 2016, son raras. El trabajo del día a día de los traders se parece un poco al rol del departamento de programación de épocas pasadas, pero con una buena dosis de espíritu emprendedor, que les otorga una posición enorme en los mercados y les abre todo tipo de actividades. de oportunidades para maximizar las ganancias. El año pasado, por ejemplo, los comerciantes de Shell se dieron cuenta de que la propagación de la pandemia del coronavirus tendría un impacto catastrófico en los viajes internacionales. Decidieron apostar a que la demanda de combustible para aviones colapsaría. Era una apuesta que casi ningún otro comerciante del mercado podía hacer en la escala que hizo Shell: el combustible para aviones es un nicho de mercado, dominado por refinerías y aerolíneas, y el mercado de derivados del combustible para aviones no es lo suficientemente líquido para que la mayoría de los comerciantes apuesten Pero Shell estaba bien preparado. Posee la refinería Pernis en Rotterdam, la más grande de Europa, que cada día produce suficiente gasolina, diesel y combustible para aviones para mantener en movimiento a la mitad de los automóviles, camiones y aviones de los Países Bajos. Suministra combustible para aviones al aeropuerto Schiphol de Ámsterdam.

A principios de 2020, antes de que los viajes aéreos se redujeran, los comerciantes de Shell modificaron la producción de Pernis, eliminando el combustible para aviones por completo y aumentando la producción de otros productos refinados. Sin embargo, Shell todavía tenía contratos para suministrar combustible para aviones, por lo que la compañía se quedó con una gran posición corta: tendría que comprar combustible para aviones en el mercado para entregarlo a sus clientes, cualquiera que sea el precio, si los comerciantes de la empresa se equivocaban sobre el precio. pandemia. Si el precio subía, Shell podía perder millones. Por supuesto, los comerciantes no estaban equivocados. La demanda de combustible para aviones pronto se desplomó un 90% en el noroeste de Europa.

En toda Europa, los precios cayeron de 666 dólares la tonelada a principios de año a 125 dólares la tonelada a finales de abril. «Podríamos comprar combustible para aviones, ganar dinero con ese comercio en particular y luego reconstituir nuevamente los productos que salen de la refinería para ganar dinero en otros lugares», explicó van Beurden de Shell en una llamada de ganancias con inversionistas en julio. “Ese no es un comercio ordinario.

Eso es en realidad optimizar las posiciones de mercado que sabemos mejor que nadie cómo aprovechar ”. Shell no reveló cuánto dinero ganó en esa operación única, pero personas familiarizadas con la compañía dijeron que solo en el segundo trimestre de 2020, los comerciantes de combustible para aviones ganaban tanto como suelen hacer en todo un año. «Dentro de Shell y BP, los comerciantes son sus Navy SEAL», dice el ex analista de petróleo de Shell Florian Thaler, ahora director de OilX, una empresa de análisis de datos de la industria. Por sus habilidades, los comerciantes están muy bien pagados. Durante años, sus paquetes de remuneración fueron un secreto muy bien guardado.

Luego, en 2006, un comerciante de BP demandó a la empresa en los EE. UU. En una disputa salarial. La lucha legal que siguió expuso las riquezas del comercio de las grandes petroleras. La comerciante, Alison Myers, reveló que, además de su salario anual regular de $ 150,000 para 2006, se le debía una bonificación por desempeño de $ 5.5 millones, tres veces lo que el entonces CEO de BP, John Browne, se llevó a casa el mismo año. otros en BP lo hicieron aún mejor. La compañía dijo que otros comerciantes aceptaron bonificaciones más altas no solo porque sus escritorios generaban más dinero, sino también porque los comerciantes especulativos generalmente estaban mejor pagados. «El valor de mercado de los comerciantes de papel era más alto que el valor de los comerciantes físicos», dijo BP en un documento judicial. Desde entonces, las bonificaciones solo han aumentado.

Hoy en día, muchos comerciantes se llevan a casa de $ 1 millón a $ 10 millones al año, y un puñado incluso más. Cada año en BP se envía una lista a la junta para su aprobación. Contiene los nombres de la docena de traders cuyas bonificaciones son más altas que las del CEO, según dos personas familiarizadas con el proceso. En la parte superior de la lista normalmente se encuentra el trader principal del Cushing Book, el responsable de comprar y la venta de petróleo en la ciudad de Oklahoma que sirve como punto de entrega del índice de referencia West Texas Intermediate.

En un buen año, este comerciante puede ganar hasta $ 30 millones, una cantidad que superaría los $ 23 millones que David Solomon, el jefe de Goldman Sachs Group Inc., se llevó a casa en 2019. unidades les da una influencia descomunal. Shell, como ha informado Bloomberg News, en el pasado ha realizado operaciones audaces que, aunque no son ilegales, han violado las reglas tácitas que rigen este mercado ligeramente regulado. En una ocasión, en 2016, por ejemplo, Shell compró aproximadamente el 70% de los cargamentos de crudo del Mar del Norte disponibles para un mes en particular, lo que provocó fuertes variaciones de precios al tiempo que expulsó a otros comerciantes que se quejaron en privado con Shell. las reglas directamente. En 2007, BP pagó más de 300 millones de dólares para resolver los cargos de manipulación de los mercados de propano de EE. UU.,

Por ejemplo. En ese momento, la multa fue una de las más grandes de la historia por supuesta manipulación del mercado de productos básicos. Anteriormente, los reguladores de EE. UU. Multaron a Shell con 300.000 dólares por manipular los mercados de futuros de petróleo de EE. UU. En 2003 y 2004 y con 30 millones de dólares por manipular los mercados de gas natural en 2000 y 2002. Los comerciantes de Shell y Total no son ni de lejos tan bravucones como sus homólogos de las casas independientes, quienes, según ha demostrado la historia, han estado más dispuestos a hacer una incursión en países donde la corrupción abunda y donde comprar petróleo a veces implica maletas llenas de dinero en efectivo. los gigantes petroleros han dejado muchos de los tratos más jugosos a los independientes. Brian Gilvary, exjefe de finanzas de BP, lo expresa de esta manera: “¿Hay valor disponible para nosotros que pueda ser capturado por encima de lo que capturamos hoy? Absolutamente. ¿Estamos preparados para correr el riesgo asociado con eso? Definitivamente no. Puedo darte una lista de países, pero ya sabes dónde están ”. En los últimos años, las grandes petroleras se han introducido cada vez más en el ámbito que anteriormente estaba dominado por los grandes bancos.

Cuando, después de la crisis financiera de 2008-09, el Congreso de los EE. UU. Intentó endurecer las regulaciones en torno al vasto y opaco mercado de los swaps, una forma de derivados a medida que se negocian bilateralmente, el proceso reveló por primera vez la escala del papel de las compañías petroleras en Los mercados financieros La Ley Dodd-Frank de 2010 sobre reformas financieras requirió que todos los actores principales del mercado de swaps se registraran. Estaban los sospechosos habituales: Bank of America, Goldman Sachs, JPMorgan y otros gigantes financieros. Y luego había tres nombres que parecían fuera de lugar: Cargill, el mayor comerciante de materias primas agrícolas del mundo, BP y Shell.

Cuando los bancos de Wall Street redujeron su presencia en materias primas en el mundo posterior a la crisis, las grandes petroleras intervinieron. , por ejemplo, en 2016 se convirtió en la primera entidad no bancaria en adoptar lo que los comerciantes de materias primas de los bancos de Wall Street consideran su mayor acuerdo anual: ayudar al gobierno mexicano a cubrir su exposición al precio del petróleo. para su unidad comercial, dice: «Nuestros clientes también incluyen bancos, fondos de cobertura y firmas de capital privado». El documento enumera una gama de estrategias financieras que puede ayudar a los clientes a implementar, desde «opciones (básicas y personalizadas)» hasta «reestructuración de volumen escalonado». Con los inversores de todo tipo cada vez menos impresionados por el negocio tradicional de bombeo de petróleo, el comercio se está convirtiendo en una constante parte más importante del argumento de venta de las compañías petroleras.

En una reunión virtual con inversores en octubre de 2020, van Beurden de Shell describió la unidad comercial de la empresa como «absolutamente fundamental para el éxito de nuestra empresa». Incluso Exxon, que durante mucho tiempo se burló del comercio como una distracción innecesaria, ha cambiado de postura y ha contratado a comerciantes de petróleo experimentados para comenzar a hacer apuestas con el dinero de la empresa. Rendimientos relativamente bajos de esas inversiones, dijo Bernard Looney, quien el año pasado sucedió a Dudley como CEO, en una presentación a los inversionistas en 2020. Los proyectos de energía renovable generalmente generan retornos del 5% al 6%, dijo, pero los comerciantes expertos de la compañía pueden agregar Alrededor de 2 puntos porcentuales a eso.

Por muy empapado que parezca estar BP en las plataformas, plataformas marinas y oleoductos serpenteantes de antaño, Looney pintó un futuro energético que abarca los coches eléctricos, el hidrógeno y los biocombustibles. «Nos encanta la complejidad como esta», dijo. «Es por eso que hemos elevado nuestra función comercial a la mesa de liderazgo». Blas y Farchy cubren la energía desde Londres. Su libro, The World for Sale: Money, Power, and the Traders Who Barter the Earth’s Resources, fue publicado en el Reino Unido en febrero por Random House Business y en los Estados Unidos en marzo por Oxford University Press. Para obtener más artículos como este, visítenos en bloomberg.comSuscríbase ahora para mantenerse a la vanguardia con la fuente de noticias de negocios más confiable.